Alors que la transformation économique en cours se focalise le plus souvent sur l'innovation en termes de stratégie ou d'offre, le Club de l'éco organisé par La Tribune, le 19 septembre à l'Institut Montpellier Management (MoMa), a choisi de zoomer sur une facette moins connue de cette évolution avec le management innovant. Une idée en soi assez complexe, telle que l'analyse Isabelle Bories-Auzeau, maître de conférence à MoMa.

"L'innovation managériale implique d'abord de favoriser, en interne, la créativité et l'innovation. Cela passe, par exemple, par le développement du management agile, du management par projet, par les plates-formes collaboratives, etc. Mais il y a un deuxième niveau avec le nécessaire accompagnement au changement : le manager va se positionner comme un leader, va convaincre de l'idée d'innovation et mettre en place les outils qui vont atténuer les résistances au changement", explique-t-elle.

Mais les pratiques en question sont-elles forcément innovantes ? Selon Irène Georgescu, professeure des universités à MoMa, le manager doit s'interroger sur les bons outils à mettre en place, non seulement vis à vis des salariés, mais aussi pour lui-même.

"L'essor du management innovant doit permettre de requestionner la place du salarié en tant que membre d'un collectif, sa place au sein de la société : il ne s'agit plus seulement d'adresser un individu fragmenté, qui doit être bon partout. Or le lien interpersonnel est de plus en plus complexe à mettre en oeuvre : les mails qu'on envoie machinalement à un voisin de bureau ne créent pas forcément du sens et au contraire créent parfois des tensions", observe-t-elle.

Un profond changement de modèle

Confirmant ces propos, Françoise Nauton-Inglis, ex-directrice générale de Kaliop, souligne la nécessaire idée d'intelligence collective au coeur du management innovant : au sein de l'entreprise montpelliéraine, éditrice de solutions open source, elle se traduit par des pratiques favorisant la communication interne, la transparence sur les chiffres, etc. Cet ajustement est nécessaire, selon elle, pour adresser la jeune génération arrivant sur le marché du travail.

"Il y a beaucoup d'idées reçues circulant actuellement sur la génération des "Millenials" (ensemble des personnes nées entre 1980 et 2000, ndlr). Il est faux de dire qu'ils ne veulent pas travailler. Mais il est vrai qu'ils ont une vision de leur propre avenir plus ouverte, plus orientée vers la quête de sens que ma génération. Les approches d'intelligence collective cadrent bien avec ces aspirations", juge-t-elle.

Le constat est le même au sein des grands groupes comme Dell, qui emploie un millier de personnes sur son site de Montpellier. En quinze ans, la proportion de cadres autonomes y est passée de 15 % à 80 %, selon Stéphane Reboud, actuel directeur de cabinet du président de Dell pour la zone EMEA et ex-directeur du site montpelliérain.

"C'est un changement de modèle. Dans les écoles de management, les managers de ma génération étaient souvent formés selon une logique quasi-tayloriste : le travail devait s'inscrire dans un cycle où tout fonctionne par étapes. Or on ne travaille plus comme cela, on fonctionne en réseau, sur des cycles plus courts, ce qui peut avoir un impact dans le suivi de dossiers par exemple. L'environnement de travail à fournir doit donc être différent pour s'adapter à ce changement de modèle", conclut-il.